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绩效考核是管理利器

作者:广东人才网源程序 时间:2013/10/26 19:27:00 阅读:
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绩效考核是管理利器
企业有太多的欲望,考核便有了太多的变化:从销量为王,业绩论英雄,到总量考核,把营销中心定义为利润中心;从过程考核,控制前提,到管理指标导入,费尽心血地量化最终队伍无所适从,企业一副左右都不是的无奈!追求目标完美我们是否要考虑企业自身所处的阶段与需求,依据考核的作用和弊端有所为有所不为?

管理出绩效,考核是管理利器,考核能够引导队伍围绕整体营销目标作贡献。这些观念已经成为营销总监们的共识,但如何更恰当地运用考核却并非易事。很多企业在设计考核方案的过程中,总会有一种左也不是、右也不是的感觉,反复调整,受尽折磨,弄得营销队伍无所适从,考核失效。导致错误的原因很多,其中最主要的一条还是过于追求完美,大多数企业都希望找到一种完美的考核方案,来解决组织中的所有问题。

其实任何一种考核方法都各有其利弊,各自适用于不同的企业寿命周期、竞争格局、自身能力状态和战略阶段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端,并能了解企业自身的需求状态,做好考核工作,使考核真正做到为组织功能提升、战略达成、绩效改进服务也并非难事。本文努力廓清本土企业在营销体系中考核方式的变化历程及原因,使营销管理者能知其然也知其所以然。

一、财务指标的局限

选择考核指标是绩效管理循环的起点,重要性不言自明。但很多绩效考核的专着中,讲到考核指标选择时都很笼统,或说指标要符合SMART原则,即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、有相关性(Relevant)、有时限)(Timebased),但这些只是指标的局部属性而非本质特征;或说要建立指标库或指标体系,并给出庞杂的指标选择范围,但并未告诉企业如何选择。其实,实践出真知,现实中企业遵循的原则缺什么考什么很有道理。

本土企业的营销体系是从供销科到销售科、到销售部、再到营销中心的过程中一路发展过来的,最开始的主要功能是销售,增加销量、销售收入或市场份额。这个时期在考核上充分体现了销量为王的思想,考核指标多被表达为总销量、销售额或增长率。企业在发展初期,数据论英雄,业绩看成败的观念更容易被接受,直接、简单,在早期也有实际成效,因为大部分企业此时都是以打开市场为战略方向。

围绕总量的考核,首先在一些产品寿命周期比较短的企业出现新问题。这类企业发现,为了应对市场竞争,需要更替产品或扩展产品线,但营销队伍存在惯性,习惯于卖老产品,不愿意花力气推新产品,甚至把新产品作为老产品的促销品,导致企业的产品策略落空。

为避免这种情况,一些企业执行分产品的考核,不仅考核总量,还考核重点产品的销量、收入或利润,以落实重点产品上的策略目标。

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关键字:绩效考核 
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